Компания Hoff –  победитель народного рейтинга «Лучшие магазины 2025» в категории «Дом / Мебель». Признание покупателей – это итог слаженной работы разных департаментов, в том числе CX-отдела. Сегодня Hoff использует многоуровневую автоматизированную систему сбора и анализа данных от клиентов, результаты которой транслируются всем подразделениям. Ноу-хау этой сложной системы – эмпатия, вплетенная между строгими цифрами, помогающая эффективнее изучать клиента и в то же время не перегружать его опросами. Как собрать инструмент, в котором сочетаются технологии и человеческий взгляд, об изменениях, происходящих благодаря этой связке, рассказывает Евгения Никифорова, руководитель отдела клиентского опыта и исследований компании Hoff.

Евгения, на конференции DCX 2026 вы впервые рассказали, что создали в Hoff автоматизированную систему сбора и анализа данных от респондентов, основой которой стала эмпатия. Давайте начнем с самого начала: почему именно эмпатия стала базой автоматизации, а не наоборот?

Я уточню: это не совсем база, скорее бесконечная спираль. Эмпатия сама по себе ведет к потребности в автоматизации, автоматизация дает данные, которые показывают, где нужно глубже «копнуть» и снова прислушаться к клиенту. Но большие данные не дают полного ответа – нужно слышать голос клиента, проводить качественные исследования.

То есть сначала возникает эмпатия: компания осознает, что нужно изучать, замерять и слышать клиента - это толкает к запуску проектов по автоматизации. Потом автоматизация обеспечивает беспрерывный поток данных, бизнес видит пробелы и понимает, что нужны дополнительные исследования или доработки, которые сделают систему более клиентоцентричной. И снова нужна эмпатия – чтобы глубже понять клиента, задать правильные вопросы, «надеть его ботинки» и посмотреть на ситуацию его глазами. Так цепочка повторяется, цикл запускается снова.

Идея об объединении автоматизации и эмпатичности появилась сразу? Как вы начали настраивать такую систему?

Поначалу напрямую связывать эти два компонента мы не собирались. Задача была в сборе больших данных и получении пользовательских и клиентских инсайтов, а они в любом случае переплетены. Автоматизация и качественные методы, максимально приближенные к эмпатии и живому общению с клиентами, дополняют друг друга: практика показывает, что многие задачи не решаются только одним из этих инструментов.

Сама по себе автоматизация в компании появилась давно – она была нужна, чтобы управлять большим объемом клиентских данных и формировать единый профиль клиента: фиксировать не только покупки и транзакции, но и поиски, просмотры, отложенные товары, коммуникации от компании и так далее. С 2019 по 2022 год для этого мы использовали импортную платформу. Когда она перестала работать из-за санкций, перед компанией встала задача найти альтернативу. Провели анализ решений на рынке и выбрали связку: CDP-инструмент плюс платформа Oprosso. Вдобавок мы интегрировали импорт данных из своих хранилищ. Так что сейчас Oprosso помогает нам отправить конкретному клиенту нужное исследование, используя событие-триггер с нашей стороны, например, совершение покупки, а после – привязать ответы именно этого клиента к его профилю, который хранится у нас. Работа по настройке всей большой связки заняла больше года, зато сейчас у нас появилась так называемая «золотая запись»: универсальный профиль клиента, куда подтягиваются данные из всех источников. И система по заданным правилам определяет, кому и какую коммуникацию или опрос отправить.

Остаются ли в этой технически точно настроенной связке места, где решение принимает не алгоритм, а человек?

Да, у нас действительно остается место для «ручного управления». Мы всегда отслеживаем, чтобы наши клиенты не были перегружены опросами и коммуникациями. Например, действует правило: не отправлять опросы одному и тому же клиенту чаще, чем раз в две недели. Также оперативно исключают из рассылок тех, кто явно просит об этом.

Сейчас кажется, что рынок и маркетплейсы уже приучили пользователей к потоку опросов после каждой транзакции, и мы тоже замеряем удовлетворенность в разных точках касания (после покупки, доставки, сборки и так далее), компания все равно старается не обременять их лишний раз. Мы сознательно бережем клиентов, чтобы получать осмысленные, качественные ответы, а не «клики на автомате». Вдобавок мы еще служим своеобразным «буфером» между запросом бизнеса на дополнительные данные и тем, что в итоге отправляется клиенту. От подразделений часто поступают просьбы включить в анкету новые вопросы, но мы выступаем «стражниками»: если добавлять слишком много, снижается качество данных и доверие людей – в следующий раз они просто не откроют приглашение к опросу. Это серьезная внутренняя работа – сбалансировать потребности бизнеса в данных и заботу о клиенте.

Такая заботливая коммуникация возникла вместе с системой или была в подходе компании и раньше?

Базовые принципы умеренности в коммуникациях были изначально: мы руководствовались тем, что не нужно отправлять запрос на обратную связь после каждого действия клиента. Но примерно в 2022–2023 годах компания осознанно начала сокращать анкеты и делать их легче. На это повлиял общий тренд: потребитель сильно перегружен коммуникациями от брендов, а ответ на вопросы требует от него усилий и сосредоточенности. Одним из аргументов в пользу упрощения анкет стало снижение базы собираемых ответов. Гипотеза была в том, что клиенты стали отказываться от заполнения как раз из-за усталости от внимания брендов. Поэтому постановили, если клиент решил потратить на нас время, не будем мучить его длинными анкетами. Мы задаем всего пару вопросов, чтобы у человека ушло на это несколько минут.

При этом компания сохраняет возможность для клиентов высказаться: многие дают развернутые комментарии. В месяц мы обрабатываем несколько тысяч открытых ответов, для наших клиентов это возможность высказаться – когда с благодарностью, а когда и о наболевшем – и для нас это ценно.

Как обрабатываются открытые ответы? Это ручной режим или автоматизация?

Мы используем комбинированный подход. Автоматизированные инструменты помогают раскидывать обратную связь по крупным категориям, но финальную проверку делают люди. В одном комментарии часто раскрывается до четырех-пяти разных тем, а языковые модели пока плохо считывают сарказм и иронию: то, что алгоритм может воспринять как позитивный отзыв, человек распознает как негатив. Поэтому небольшая команда ежедневно вручную категоризирует и уточняет данные, настраивает классификаторы. В процессе работы выявляются кейсы, с которыми клиент мог не обратиться на горячую линию, а просто высказался в опросе. Такие случаи передают клиентскому сервису, чтобы человеку помогли, выдали извинительные бонусы или решили проблему. Самые критичные кейсы разбирают в приоритетном порядке.

Кому стоит поручить подобную «чувствительную» работу по категоризации и какими навыками эти сотрудники должны обладать?

В компании есть внутренняя команда исследователей. Но эмпатия и клиентоцентричность – это не только про отдельную роль: они должны быть частью культуры всей компании, от директоров до менеджеров по закупкам. Эмпатию можно и нужно развивать как навык, тем более, что решения и проекты все чаще отталкиваются от того, как будет удобно и хорошо конечному клиенту.

Для глубинных исследований важны умение слушать и умение задать правильный вопрос в нужный момент. Это ресурсозатратная деятельность и следующий уровень: нужно надеть «шапочку» клиента, войти в его ситуацию, посмотреть на нее его глазами и спросить так, как он сам бы себя спросил. Именно так получают новые инсайты и взаимосвязи, которые не видны в больших данных.

Можете привести кейс, когда инсайт от клиента повлиял на изменения в компании?

Один из примеров – исследование того, как люди организуют домашнее рабочее место. Не было возможности массово ходить к клиентам домой, поэтому рекрутировали участников и попросили снять короткое видео или сделать фото 360° и рассказать в свободной форме, как они обустраивают рабочее место, что для них важно, что должно быть под рукой.

Из этих материалов собрали много ценных наблюдений и показали продуктовым командам, как в реальности выглядят рабочие места людей. Оказалось, что представление магазина о готовом решении для домашнего офиса сильно оторвано от реальности. Эти открытия дали нам основу для последующих изменений в модификации товаров.

Еще один крупный инсайт последних лет – покупатели мыслят не категориями товаров, например, «шкаф» или «стол», они мыслят решениями своих задач. Человеку нужно, чтобы шкаф закрывал несколько потребностей одновременно: выполнял свою прямую функцию для хранения, вписывался по размеру и сочетался по цвету с остальной мебелью, например. При этом у многих есть барьер: они не представляют, как мебель будет выглядеть и функционировать у них дома. Задача бренда – давать готовые видения и решения, показывать, как все будет организовано: как открывать дверцы, куда складывать вещи, как лучше реализовать хранение. Демонстрировать, что все это можно увидеть и потрогать воочию в магазине, примериться, посидеть. Это серьезно снижает барьер к покупке.

Также масштабные этнографические исследования помогли сформировать ключевые сегменты целевой аудитории, на которые компания теперь таргетируется. Раньше бренд стремился продавать всем, но пришел к выводу, что это неэффективно. И с помощью той же этнографии в результате итеративных исследований мы выделили основные сегменты, которым компания уже хорошо соответствует, сегменты, в которых для нас есть зоны роста, и сегменты, которые хочет завоевать. Теперь есть четкое понимание, какие решения и сервисы нужны каждой группе, в какую сторону развиваться и как трансформироваться.

Как система повлияла на внутреннего клиента (сотрудников)?

Влияние на внутренних заказчиков оказалось колоссальным. После перезапуска системы буквально за месяц стали расти показатели клиентского опыта - NPS прирос на 5 процентных пунктов. Важную роль сыграло то, что сотрудники снова сами читают комментарии клиентов.

Для директоров магазинов настроили триггер: при негативном отзыве или низкой оценке анкета автоматически попадает к директору, он разбирается с сотрудниками и прорабатывает, как улучшить обслуживание. Показатели CSI зашиты в мотивацию многих сотрудников – люди четко понимают, как их действия и общение влияют на метрику, от которой зависит и их доход.

На уровне топ-менеджмента показатели клиентского опыта снова стали приоритетными и рассматриваются наравне с выручкой и рентабельностью. Руководители еженедельно и ежемесячно смотрят на эти метрики, обсуждают, из каких вопросов должна состоять анкета, чтобы получать ответы, помогающие решать проблемы клиентов. Возникает открытый диалог между исследователями и командами на местах: люди лучше знают, как клиенты ведут себя в конкретных ситуациях, и помогают корректировать инструменты сбора обратной связи.

Расскажите, пожалуйста, о дальнейших планах развития системы.

Здесь я могу выделить четыре основных направления. Во-первых, мы собираемся синхронизировать карты коммуникаций по клиентскому опыту и маркетинговым CRM-рассылкам (SMS, пуш, уведомления, email), чтобы прийти к единому пути клиента и избежать его перегруза различными сообщениями. Во-вторых, мы хотим научиться быстрее находить «горячие точки» на пути клиента и там собирать связь. Еще один наш фокус – доработка сбора обратной связи в интернетмагазине для интеграции с общим потоком данных. И, наконец, продолжать балансировать между желанием получать больше информации и необходимостью не перегружать клиентов, сохраняя фокус на основных бизнес-целях и заботе о пользователе.