Как увести корпоративного клиента в онлайн и автоматизировать CX-процессы, но при этом не забыть о человеческих отношениях? Вместе с Ольгой Цуран, заместителем председателя правления, поговорили про опыт МТБанка, где клиентский путь на получении овердрафта сократили с трех дней всего до одной минуты – и получили вдохновляющий результат.

МТБанк – современный коммерческий банк, который с 1994-го года предоставляет полный комплекс услуг корпоративным и частным клиентам. Входит в топ-10 белорусских банков и уже 1,5 года является клиентом Oprosso.

– Банковский сектор – пожалуй, один из самых клиентоцентричных в Беларуси, и каждый в этой сфере сегодня стремится выделиться и предоставить клиенту лучший опыт. Расскажите, как с СХ работает МТБанк, и насколько значимое место отведено этому в вашем случае?

– Максимально значимое – работа с СХ у нас на уровне ДНК. И это не просто слова: клиентоцентричность буквально зафиксирована в нашей стратегии, а уровень удовлетворенности клиента – одна из ключевых метрик в карте ССП (система сбалансированных показателей, позволяющая отслеживать динамику по наиболее важным для бизнес-структуры направлениям).

Как и у многих компаний, в МТБанке был период, когда упор делался скорее на продукты. Первичным было создание и продажа новых сервисов, и это давало свои результаты: к примеру, мы активно развивали наш бренд «Халва», и теперь о нем знают все. Но в какой-то мы момент поняли, что пора менять направление, и стали переходить от продуктоцентричной политики к клиентоцентричной, когда во главе всего, в том числе бизнес-модели, стоит клиент, и главная цель – удовлетворить его потребности через весь спектр наших услуг. Теперь первичен не продукт, а боли и ценности человека.

Когда это зафиксировано на самом высоком уровне и доносится ниже до каждого звена, понимание, для кого мы работаем, приходит быстро. Все идет «с головы»: сначала топ-менеджмент задумывается и расставляет приоритеты, а потом начинает подтягивать процессы и продукты под потребителя, делая его главной ценностью – и тогда все сотрудники тоже хорошо осознают значимость СХ.

При этом, если в систему попадает человек, который не умеет общаться, слушать и быть готовым помочь, он или подтягивается до уровня остальных, или не приживается. Насадить что-то сверху не получится – только через личный пример и всеобщую искреннюю вовлеченность. Важно понимать: если само руководство не про клиента, в остальных сотрудниках это тоже не возьмется из ниоткуда.

– В МТБанке было управление клиентоориентированности корпоративного бизнеса, но с ним тоже произошли изменения. Какие и почему?

– Да, такое управление действительно было. Там собирали обратную связь от клиентов по разным продуктам и на разных стадиях взаимодействия с банком: вот компания только пришла к нам, а вот она с нами уже месяц или полгода – все ли так, все ли устраивает? Коллеги фиксировали все отзывы, вычленяли оттуда жалобы, недоработки, сортировали их и старались решить. Что-то можно было сделать быстро: не нравится клиенту менеджер – поменяли. Что-то требовало больше времени: длинные сроки кредитования, нет какой-то возможности в интернет-банке, не хватает в онлайне вот этого сервиса – записали в бэклог.

По итогу ребята, которые работали с обратной связью, устали ждать долгих изменений и изъявили желание реализовывать их сами. Так совершенно органично из управления клиентоориентированности выделилось управление проектами корпоративного бизнеса: теперь они генерируют задачи и являются в том числе и заказчиками по проекту – а это напрямую влияет на результат. Ведь когда сначала ты пообщался с человеком изнутри и научился его чувствовать, тогда и твои продукты становятся про хороший СХ.

Также у нас появилось и управление методологией и лидогенерацией. Лидогенерация – это по факту привлечение новых клиентов, а методология – то, как должна функционировать система. Мы поняли, что при сборе фидбека от людей неплохо бы сразу фиксировать, как это должно работать правильно – и поэтому функционал обработки обратной связи и формирования бэклога переместили туда.

Кроме того, начался новый виток развития – работа с дизайн-мышлением и CJM. Теперь мы смотрим не просто на отзыв, а в целом на клиентский путь и эмоции клиента на этом пути. И соответственно меняем бизнес-процесс под то, чтобы человеку было комфортнее и приятнее проходить это путешествие вместе с банком.

– Вы отвечаете за корпоративный бизнес: как работать с клиентом тут, и в чем это отличается от СХ в рознице?

– Работа с физ- и юрлицами – это про разные сущности и подходы. И поэтому критерии удовлетворенности клиентов здесь тоже разные. Начнем с того, что доля рынка значительно отличается: у нас более полумиллиона клиентов физических лиц, и мы входим в топ-3 по потребительскому кредитованию в стране, тогда, как по юрлицам у МТБанка – девятое место. Далее – разные потребности и жалобы. У первых триггер на интернет-банк, а у вторых – на комплексное обслуживание. Одни недовольны очередями, а другие – ставками кредитов. Поэтому это сложно сравнивать: оценка 7 тут и там – это совершенно разные семерки.

Действительно долгое время инвестиции у нас больше шли в развитие розницы, но как только изменилась инфраструктура и стали возможны проекты корпоративного бизнеса, произошел прогресс. Самой важной стала наша платформа МТБизнес – это не просто интернет-банк или мобильное приложение, а настоящее сердце организма, то, что «качает кровь» и дает жизнь остальным продуктам.

МТБизнес – основа digital-мира нашего клиента, которая упрощает и делает приятнее его опыт. Наша цель – создать такие условия, чтобы клиенту вообще не нужно было ни ходить в банк, ни общаться с нами лишний раз, кроме как по приятным поводам. Чтобы все необходимое можно было сделать самому: быстро, просто и дистанционно. И как только мы запустили новое мобильное приложение и начали нанизывать на него продукты и возможности, лояльность клиентов заметно повысилась.

Кроме этого, мы начали усиленно работать над отказоустойчивостью: в свое время у нас были крупные сбои, касающиеся перевода на процессинг, – рынок про это помнил и был очень чувствителен к любым косякам со стороны банка. Мы поставили это на рельсы, чтобы доступность сервисов была 24/7. По итогу сбоев стало гораздо меньше, а в каких-то моментах они и вовсе практически исчезли – и это тоже не могло не отразиться на оценках клиентов.

– Как вы измеряете тот самый уровень удовлетворенности – и насколько важно, чтобы эти исследования были не внутренними, а сторонними?

– Важно, если вы хотите получить действительно честный результат. Раньше NPS мы считали самостоятельно: сами позвонили, сами узнали, что и как, сами сделали выводы. Но позже перешли со своей внутренней оценки на внешнюю: теперь у нас идет сторонний опрос, и это совершенно иное восприятие.

В чем отличие? Большинство клиентов, как правило, скажут банку, что все хорошо, даже если это не совсем так – конечно, есть и те, у кого накипело и кто, наоборот, только рад высказаться, но, как правило, это единицы. Среднестатистический пользователь просто предпочтет оставить нейтральный отзыв, сказать, что, конечно же, порекомендует нас другим – и никогда этого не сделает. А когда спрашивает кто-то со стороны, эффект более правдивый, и мы получаем реальные показатели.

Наша личная гордость в том, что за два года внешних замеров результаты каждой новой волны все выше и выше. Мы видим, что изменения внутри банка действительно не остаются незамеченными и находят отклик у людей – и это мотивирует двигаться дальше.

К тому же помимо этих исследований мы и сами непрерывно собираем информацию о клиенте и фиксируем любые триггеры, которые могут свидетельствовать о том, что что-то пошло не так: это и звонки в контакт-центр, и книги жалоб, и отзывы в App Store и Play Market, и мониторинг всех упоминаний банка. Все жалобы у нас регистрируются в CRM – и у них просто нет шанса быть не рассмотренными. Наша задача – не просто понять источник негатива, но и постараться его убрать.

– А как сделать так, чтобы, несмотря на негативный опыт, клиент вернулся?

– Могу сказать, что у нас это получается. Для нас превращение жалобщиков в защитников бренда – это как настоящий вид спорта, и часто самые скандальные клиенты после разрешения конфликта становятся нашими промоутерами. И это про подключение человечности и эмпатию.

Людям важно, чтобы банк отреагировал, заметил и не оставил в пустоте – поэтому мы стараемся дать обратную связь и сделать что-то, что исправит ситуацию. Например, всегда связываемся с клиентами, которые дали нам оценку ниже шести по CSI, или можем идентифицировать человека в App Store или Play Market, позвонить ему и объяснить: «Вот, эта функция есть, вы просто не туда нажали». Люди готовы разговаривать: 80% тех, кому мы просто дозвонились, мало того, что меняют оценку на положительную, так еще и оставляют позитивные комментарии.

Бывали и кейсы, когда после каких-то значительных косяков мы не просто их исправляли, но и отправляли подарки: например, заказывали клиенту большой торт. На самом деле большинству достаточно простых человеческих извинений. Казалось бы – элементарно, но, увы, искренне признать свою ошибку готовы не все компании. А зачастую как раз этого клиент и ждет.

– Часто именно жалобы влияют на изменения в продукте – и на запуск новых. Ваш онлайн-овердрафт тоже появился, чтобы снять недовольство клиента по поводу лишней волокиты и времязатратности этого процесса? Или это была история, в первую очередь, выгодная банку с точки зрения автоматизации внутренних процессов и имиджа?

– Ситуация, когда люди приходят за кредитом и говорят, что у них нет документов, есть куча вопросов, а деньги нужны были еще вчера, – вечная. Большой пакет бумаг, куча печатей, время на рассмотрение – в среднем путь клиента от подачи заявки до получения денег, как правило, длился около трех дней. Поэтому, решив сократить этот процесс до часа, мы задумывали избавить человека от этих не самых приятных хлопот. Но вместо часа у нас получилась минута.

Так что да: мы однозначно хотели удивить клиента, но вместе с тем хотели удивить и самих себя – разработать действительно классный продукт, которым будем гордиться. И по итогу «вау-эффект» произошел для всех сторон: и для коллег, и для клиентов. Мы получили восторженную обратную связь, а некоторые, кажется, вначале даже не совсем поверили, что все и правда может быть так быстро: да, люди понимали, что можно больше не ходить в банк, но ожидали, что деньги поступят, например, в течение дня. Оставил человек заявку, отошел, а тут мы звоним через минуту: «Подписывайте, все готово!» Для многих это было приятным шоком.

– Итак, раньше открытие овердрафта занимало три дня, вы делали ставку, что сократите это время до часа, а в итоге получилась минута. Как удалось это сделать?

– С появлением МТБизнеса мы поняли, что у нас есть замечательная возможность «поженить» его с CRM-системой, чтобы автоматизировать процессы. Так у нас получилось перевести все этапы работы в онлайн: клиент заполняет заявление, алгоритм проверяет и верифицирует его кредитоспособность, заводит договор в учетной системе и отправляет на подписание.

На самом деле, когда мы ставили себе целью схлопнуть время всех этих процессов до часа, мы уже думали, что это невероятный результат. У нас достаточно быстрые системы, но мы не до конца понимали, как они будут работать при высокой нагрузке – поэтому оставляли себе время про запас. Но когда уже во время тестов увидели, что все получается быстрее, чем мы ожидали, а потом убедились в этом в опытной эксплуатации, это был восторг – команды буквально прыгали от радости.

Минуты удалось добиться благодаря тому, что мы действительно полностью автоматизировали все процессы, которые планировали: никто не сидит под капотом и не нажимает какую-то кнопку, все работает по четко заданному алгоритму, а процесс ни от кого не зависит. По факту в этом и есть основное отличие нашего онлайн-овердрафта от других – в том, что онлайн у нас честный. А еще быстрый.

С момента запуска продукта прошло почти полгода, и сейчас мы получили статистику, что 61% овердрафтов из всех проходит именно в онлайне – и это воодушевляющий результат. Конечно, мы хотели бы довести этот процент до ста, но все-таки банк – сложная система, где есть риски. Поэтому пока людям все равно доверяют больше, чем машинам, и нельзя автоматизировать вообще все. Остается зона, где нужно поработать руками – но это тоже помогает смотреть на процессы под другим углом.

– Для успеха продукта очень важно найти лояльных клиентов, которые будут участвовать в тестировании и опытной эксплуатации. Расскажите, как их искали вы?

– У нас команда, которая болеет за свою работу всей душой – поэтому в тестировании принимали участие даже члены семей. Так получилось, что муж одной из наших коллег – индивидуальный предприниматель, который идеально подходил под условия продукта. Он оказался тем лояльным клиентом, на котором все проверяли и перепроверяли много раз.

Это действительно очень нам помогло: был момент, когда мы не могли словить ошибку, которая не позволяла работать продукту – пробовали и так, и этак, и все не могли понять, в чем проблема. И если бы в тесте участвовал человек, не готовый вовлекаться и бесконечно проходить через это с нами, велик шанс, что случился бы эпик фейл. Нам же удалось проверить все столько раз, сколько было необходимо, и наладить работу.

После к тестированиям подключилась группа респондентов, которую по выборке приглашали менеджеры. Тут тоже отбирали среди наиболее расположенных к нам клиентов, с радостью готовых первыми опробовать новый продукт. Тем более, были и те, кто уже давно признавались, что очень ждут такое решение – их звали в первую очередь.

В дальнейшем практику с привлечением клиентов мы планируем использовать еще до реализации продукта: тестировать на них бизнес-требования и проверять гипотезы через интервью и опросы на самых ранних этапах. Недавно мы сформулировали портреты таких людей, определили количество, необходимое для набора группы, и в ближайшее время хотим ее сформировать. Потому что бывали кейсы, когда мы думали, что какое-то нововведение будет актуально и востребовано – а оказывалось, что это либо не особо нужно, либо не слишком понятно. Лояльный клиент – вообще большой помощник в понимании, куда двигаться дальше. Ведь в конечном итоге мы работаем как раз для него.

– Автоматизируя процессы и сокращая физическое взаимодействие клиента с банком, все же есть риск потерять ощущение заботы о живом человеке. Поделитесь, как этого избежать?

– Всегда помнить о том, для кого ты это делаешь – и не отступать от этой мысли с масштабированием бизнеса. Часто случается, что компании на первых порах своей работы могут быть идеально клиентоцентричными, а потом, когда сотрудников становится все больше, а процессы все масштабнее – теряют эту связь. Поэтому первое правило – задуматься, а не идешь ли ты со своей технологичностью и инновационными продуктами в отрыве потребителя. Потому что в таком случае ты идешь и в отрыве от рынка.

А чтобы не упустить этот момент, во главе всего должен стоять человек – и удельный вес его потребностей, нужд и желаний должен превалировать над остальным. К примеру, сейчас мы готовим концепцию развития цифровых сервисов, фиксируем доли доработок – и процент, который отдан в этом процессе на клиентские «хотелки», безоговорочно самый большой.

А если движение идет от клиента, никакая дижитализация не станет помехой хорошему СХ. Индивидуальный процесс – это долго и дорого, и в какой-то момент углубление в автоматизацию неизбежно. Но если при этом остается стремление услышать и помочь, то это никак не играет в минус клиентоцентричности. Мне кажется, нам удалось сохранить этот баланс технического прогресса и духа заботы о человеке – и мы видим, что наши клиенты действительно это чувствуют.