В современном мире, где клиент окружен сотнями компаний, он волен изучать рынок, выбирать лучшее для себя предложение и менять предпочтения. Выстроить в таких обстоятельствах доверительные отношения с потребителем, добиться его лояльности и замотивировать возвращаться снова и снова – крайне важно. Это и отличает сильные бренды: компании, которым удалось зарекомендовать себя с лучшей стороны и оправдать ожидания, способны пережить любые кризисы. Поговорили об этом с Верой Кушнеровой, директором по маркетингу Атлант-М – автомобильного дилера, который уже более 30 лет пользуется доверием клиентов на рынке Беларуси и занимает первую позицию в Top of Mind в своей нише.

– Автомобильный бизнес как никакой другой прочувствовал на себе турбулентность последних лет: санкции, задержки поставок, изменившийся ассортимент доступных марок. Расскажите, как сила и репутация бренда помогала вам удерживать клиента в таких обстоятельствах?

– Последние события в мире действительно многое изменили – в том числе и поведение потребителей в нашей сфере.

Для начала важно понимать специфику автомобильного бизнеса: в отличие от многих отраслей, где бренд компании существует самостоятельно, в нашем случае на первом месте – бренд продукта, и только потом собственный. Поэтому раньше, как правило, клиент шел на конкретную марку автомобиля – это был главный фактор, а вопрос «‎где именно купить» возникал уже потом. Сейчас же люди в неведении: они не знают, что вообще есть на рынке, а чего нет, как выбрать машину и по каким параметрам. На своей практике я встречала много ребят, которые десятилетиями не меняли не то, что бренд, но и модель – а тут их привычное решение оказалось недоступным.

Это переломило ход событий: теперь потребитель изначально ищет компанию, где ему точно помогут разобраться, сориентируют и качественно обслужат, а уже потом сужает свой выбор до интересных ему вариантов авто. Фактор дилера становится первичным – эти изменения на рынке заметны, мы их подхватываем и стараемся усиливать свои позиции в этом направлении. Так, например, запустили проект «‎Верхняя воронка», ориентированный как раз на клиентов, которым нужно помочь сориентироваться в новых реалиях.

– Учитывая такие изменения на рынке, как трансформировались ваши подходы к работе с клиентом?

–  Мы стали делать особый упор на удержание и возврат. Раньше наша главная выручка поступала с продажи автомобилей, в то время, как сервис работал немного по остаточному принципу – конечно, мы старались соблюдать все стандарты, как внутренние, так и доведенные до нас производителем, но все же главной задачей скорее было не испортить отношения, а не добиться эффекта «‎вау». Сейчас же поняли, что не можем позволить себе упустить ни одного клиента, и максимально сфокусировались на этом.

С точки зрения бренда мы начали активнее позиционировать Атлант-М как компанию, продающую безопасность и надежность, а также поднимать в глазах потребителя ценность нашего сервиса и развенчивать расхожий миф, что у дилера все дорого и «‎лучше я по старой памяти обращусь к дяде Васе». Мы шаг за шагом объясняем наши преимущества, и это имеет эффект: появился приток новых клиентов, которые покупали машины в других местах, но стали приезжать за обслуживанием к нам. Раньше такое бывало скорее в исключительных случаях, и это удивительный результат – нам действительно удалось перевернуть сознание людей.

Увеличилось и количество вернувшихся клиентов, которые когда-то были с нами, а потом ушли. Самая показательная точка в автомобильном бизнесе – окончание гарантии, и наша задача удержать тех, кто решил на этом моменте с нами расстаться. И рекорды по коэффициенту возврата бьются почти каждый месяц: год назад это было 15%, а сейчас цифра приближается к 25%.

Такого показателя удалось добиться благодаря фокусу на клиента и правильной коммуникации. Мы начали делить базу на микросегменты: стали составлять определенный портрет потребителя и стараться предугадывать его потребности, исходя из частного клиентского опыта. Так получилось прийти к наиболее релевантным предложениям для каждого типа аудитории – и конверсия увеличилась в разы. Да, какие-то отрасли, возможно, давно миновали эти стадии развития – мы же экспрессом прошли их за последние два года и увидели, насколько это отразилось на фидбеке.

Надо сказать, что работа над отношениями с клиентами велась у нас уже давно. Этот плацдарм заложили еще собственники, которые изначально горели темой сервиса, и некоторые вещи в этой стезе Атлант-М вообще делал первым на рынке. Но есть отрасли быстро развивающиеся, а есть наша, которая даже без учета всех потрясений или кризисов имела не очень большой приток новых пользователей. Автомобильный рынок рос крайне низкими темпами, поэтому нашей основной задачей стало максимально удержать клиентов внутри – создать все условия для того, чтобы они к нам вернулись, купили и продлили свой жизненный цикл.

Нынешний фокус на Сustomer Experience стал продолжением этой стратегии, и это был своевременный ответ потребительским ожиданиям. У людей очень много вопросов, и мы поставили перед собой задачу их разрешить, изменив способы коммуникации.

– Все ли коллеги понимают важность этого фокуса и готовы к изменениям?

– Запуск такой масштабной акции по возврату и удержанию клиентов – это очень сложный труд. И я понимаю, что многим хотелось бы вернуться в уютный 2019 год, где мы делали большие охватные кампании, и все как будто получалось само по себе. Так что да, для некоторых это и правда тяжело: вот мы работали на масштабе, на бюджете, на высоких целях – а сейчас, как может показаться, ушли в какую-то мелочь, в детализированность и кропотливый труд.

И все же большинству это наоборот пришлось по душе, потому что, когда ты улетаешь в глобальные истории, то часто отрываешься и не видишь изменений здесь и сейчас. А тут нашел проблему, надавил на нужную педаль – и получил результат.

В целом направление, в котором мы движемся, понятно для всех, ведь компания уже была приучена к мышлению клиентоцентричности – оставалось лишь на конкретных действиях показать, что это значит и как работает. На самом деле это очень важно: можно сколько угодно заявлять о том, как сильно ты нацелен на клиента, но если не демонстрировать эти ценности в ежедневном поведении, в этом нет никакого смысла.

– А легко ли развить клиентоцентричное поведение и эмпатию у коллег, которые больше отвечают за техническую сторону вопроса?

– С этим действительно все не так просто. Нужно понимать, что это для маркетологов, управленцев и людей, работающих с СХ, все постулаты клиентоцентричности звучат очевидно и не ново – но в то же время существует мир людей, которые мыслят совершенно другими категориями, более точными и приземленными. Это не значит, что они не способны проявлять эмпатию – это значит, что с ними нужно больше работать и объяснять. Это дает свои плоды: я вижу, насколько у наших мастеров и сервис-консультантов открываются глаза, когда они больше узнают про нормы общения с клиентом и начинают понимать, что и когда стоит сказать, где нужно улыбнуться, как правильно предложить расширить чек без «‎втюхивания».

Конечно, сказать, что мы привили стандарты сервисного поведения всем сотрудникам до одного, пока нельзя. Но тут мы стали работать следующим образом: делить консультантов и мастеров на тех, кому это дается легче, и тех, кто разговаривает более предметно – и разделять их по разным сегментам клиентов. Когда встречаются два технаря, они говорят на одном языке, и им подходит такой формат. А когда человеку важнее не техническая сторона вопроса, а комфортный сервис, его стараются отправлять к другому типажу.

Мы начали разграничивать эти потоки, стараться мыслить психотипами и предугадывать, какой подход нужен конкретному клиенту. На самом деле в премиальных марках у нас это работает уже очень давно – теперь задача постепенно переносить такой принцип и на массовый поток. Понятно, что это сложно реализовать с доскональной точностью, но шаги в этом направлении делаются.

В то же время мы продолжаем активно обучать весь персонал, контактирующий с клиентом, – для этих целей запустили глобальный проект «‎Ценности сервиса». Это большая работа – от ролевых игр на местах и обязательных планерок каждую пятницу до прохождения больших курсов и обучений, которые мы разрабатывали сами.

Тут важно, чтобы все понимали серьезность вопроса – потому что часто из центра прилетает много идей, которые забрасываются и не доживают до финиша. Поэтому мы сделали проезд по всем дилерским центрам с визитом исполнительного директора и объяснением ценности таких шагов. И это, конечно, придало развитию клиентоцентричности важности и легитимности.

Не обошлось и без элементов контроля. Так, например, мы усилили анализ работы нашего колл-центра, а также возобновляем тайного покупателя, для которого расширили выборку, чтобы понимать наверняка: обнаруженная проблема – это система или разовый случай. В планах ввести автоматизированные системы, которые собирают все данные и сигнализируют о проблемах, если они есть. Все это и правда очень дисциплинирует сотрудников: когда есть понимание, что выполнение стандартов, регламентов и скриптов – это обязательная история, люди быстрее вливаются и улучшают свою работу.

Все эти шаги уже показывают свою эффективность. И один из самых заметных факторов – существенное снижение жалоб. Мы серьезно фокусировались на том, что клиент может быть недоволен качеством ремонта и какими-то техническими моментами, но он точно должен быть доволен коммуникацией с сотрудником. И во всех отделениях количество негативной обратной связи действительно уменьшается.

Но видны не только внешние изменения, но и внутренние, в сознании наших коллег. Например, после того, как мы внедрили в бренд-код принципы человекоцентричности и эмпатии и всячески начали это подчеркивать, сотрудники сами стали давать фидбек, когда что-либо не соответствовало нашим ценностям. Было удивительно разговаривать по стандартным рабочим вопросам, а в ответ слышать: «‎А достаточно ли это человекоцентрично и эмпатично?» Так стало понятно, что это действительно прижилось.

– А в какой момент вы ввели эмпатию и человекоцентричность в ваш бренд-код? И почему вообще решили это сделать?

– Катализатором стал период пандемии. Вообще компания Атлант-М – довольно суровая, во многом мужская, создававшаяся еще по понятиям 90-х. А тут пришел коронавирус, и у всех случился шок: люди были растеряны и явно нуждались в поддержке. Многие предприятия стали уходить на удаленку, транслировать бережное отношение к сотрудникам, и мы поняли, что время подталкивает и нас пересмотреть свои брутальные внутренние ценности.

Именно тогда изменения коснулись и бренд-кода. Мы начали учиться заботиться друг о друге – делать то, в чем раньше не видели осознанной ценности.

– То есть изначально это задумывалось как внутренняя философия, но позже она стала транслироваться и на клиентов?

– На самом деле, когда мы разрабатывали новый бренд-код, то понимали, что он общий и коснется всех. Потому что в тот момент потребность в эмпатии была в принципе массовая, общечеловеческая. Да, основные постулаты предназначались для внутреннего использования, но логично перенеслись на внешнее. И это кажется мне совершенно естественным – ведь отношения, которые строятся в коллективе, всегда переносятся и на отношения с клиентом.

– Поговорим о том, как ваши изменения восприняли клиенты. Отслеживаете ли вы их удовлетворенность, собираете ли обратную связь?

– Мы регулярно замеряем показатели NPS и CSI. Со временем немного расширили эти оценки и стали проводить исследования в разных точках жизненного пути клиента – потому что человек, который только что купил машину, всегда будет максимально доволен.

Тут нужно отметить, что автомобильный бизнес выхолощен западными стандартами работы с клиентским опытом: наши импортеры жестко контролируют выполнение всех норм и сверху делают еще и свои опросы. Так что нам было от кого перенять практику слышать потребителя и работать с его болями. Может поэтому даже в эпоху трансформации, когда цены повышались, запчасти не доходили, что-то застревало на таможне, и мы ожидали шквал негатива, наши показатели практически не падали. Мы настолько оперативно отрабатывали все эти моменты, что нигде не вышли за норму, обозначенную производителями.

Но поскольку базовые показатели у нас стабильно хорошие, сейчас для компании гораздо более ценна конкретная и развернутая обратная связь. Это то, над чем мы сфокусировано работаем в СХ: перестраиваем анкеты и точки, в которых узнаем у клиента его мнение, придумываем мотивацию для релевантного фидбека. Все это позволяет понять, где улучшаться, на чем акцентировать внимание и что брать в работу, – и это крайне важный процесс.

– Возвращаясь к силе бренда, как вы считаете, насколько это неотделимо от клиентоцентричности и возможно ли выстроить одно без другого?

– Бренд – это про внутреннюю философию, и если у компании она строится на других, далеких от эмпатии ценностях, то, гипотетически, это может существовать отдельно. Но в то же время бренд строится не просто ради узнаваемости. Тут преследуется очень понятная цель: сделать так, чтобы клиентов было больше, чтобы они приходили чаще, расширяли чек, звали друзей и доверяли вам. Так что если вас интересуют не просто сиюминутные охваты, хайп и узнаваемость, — это неотделимые понятия.

Это четко видно на примере нашей компании. Атлант-М – сильный бренд. По замерам Top of Mind только в одном регионе Беларуси мы на втором месте, в остальных – первые. Но нарастить это присутствие на рынке без правильной и планомерной работы с клиентами было бы невозможно.

– О чем стоит помнить компаниям, которые хотят выстраивать сильный бренд и оставаться в умах клиентов действительно надежными и стоящими доверия?

– Для начала озвучу главный камень преткновения: невозможно создать по-настоящему сильный бренд без вложений. Часто я сталкиваюсь с компаниями, которые очень правильно мыслят – но как только видят бюджеты для реализации своих идей, отказываются от них из-за того, что нет быстрого результата. Конечно, куда приятнее тратить деньги на то, что даст мгновенный выхлоп уже на старте. Но мы говорим о работе с сознанием людей – а это процесс долгий и непростой.

Если этот барьер пройден, наступает время технических вещей: нужна стратегия, нужно позиционирование, нужно правильно пройти определенные этапы, чтобы не вложить финансы зря и не сформировать замусоренность сознания – а таких случаев я знаю много. До сих пор помню яркие примеры на белорусском рынке, когда у брендов не было никакой четкости в этих моментах, а лишь шумиха. Как правило, они не прожили долго.

Важно заложить понятную основу, которой можно пользоваться годами и десятилетиями. А после – обязательно соответствовать ожиданиям. Пообещать что-то и не оправдать доверие – путь, который не задержит потребителя и принесет лишь разовую сделку. Это точно не та цель, ради которой стоит прикладывать столько усилий.

Подытоживая, скажу, что к созданию сильного бренда нужно приступать с ясным пониманием бюджета, четкой стратегией, намерением оправдывать ожидания и делать все необходимое для того, чтобы клиент остался с тобой. А для того, чтобы он захотел остаться надолго, важно слушать, слышать, реагировать и вовремя меняться.