Для бизнеса повторные продажи хороши по всем показателям, отсюда и большое количество советов по тому, как удержать клиентов и повысить retention rate. Но что делать, если желание клиента уйти от компании слишком велико? Или это не желание, а вынужденная мера, которая для бизнеса становится дырой в бюджете? О том, как компаниям вернуть ушедших клиентов, обратить негативную ситуацию в свою пользу и правильно пройти весь процесс возвращения, мы спросили CX-эксперта Анну Колобову.

Анна, ушедшие клиенты для компании – это опыт, который стоит принять, или актив, который непременно надо вернуть?

На самом деле, и то, и то. Но сначала нужно разобраться, кто такие «ушедшие клиенты». Уйти можно по разным причинам, и они не обязательно связаны с негативом. Люди могли переехать, перестать покупать определенные товары. Но уж если говорить про негатив, чаще всего клиенты уходят из-за низкого качества обслуживания или продукта. Еще причиной уйти может стать нежелание компании предлагать своим клиентам современное обслуживание, недостаточная работа с обратной связью. Более выгодное предложение в другом месте, отсутствие программ лояльности, все это – повод начать смотреть в сторону конкурентов. Поэтому я всегда говорю: нужно изучать своего клиента, узнавать, чего ему не хватает, что может повысить его лояльность. Очень важно уметь коммуницировать, вовремя признавать свои ошибки и сообщать об их исправлении.

Много ли компаний этим занимается?

Многие ведут работу с базой текущих клиентов, но должна сказать, что попытки реактивации базы зачастую проходят без детального анализа причин ухода. Нужно делать шаг в сторону подобного анализа и делать это отдельным направлением, потому что внутри этого сегмента существуют свои паттерны поведения, свои причины так поступить. И выяснить эти причины – первоочередная задача. Каждый бизнес в силу своей спецификации должен понимать, как и куда перемещаются их клиенты. Отслеживать, что они перестали покупать не потому, что перешли к конкурентам, а просто им перестал быть нужен этот товар, например, дети выросли и больше не носят памперсы. Или у них еще не закончилась гарантия на предыдущую покупку, например, на бытовую технику.

С чем в дальнейшем помогает это знание?

Дальше надо думать, что этим покупателям предложить. Да, ребенок больше не носит памперсы, но ему теперь нужно что-то другое. Что мы можем предложить, чтобы удержать этого клиента? Как повысить его лояльность? Конечно, есть бизнесы, у которых специфика такова, что лояльность выстраивать очень сложно, определяющим фактором становится цена, поскольку товар везде одинаковый. Это касается бьюти-сферы, например. Но каждый бизнес должен проводить исследования, выяснять причины ухода, сегментировать таких клиентов, иметь свой подход к каждому сегменту. К сожалению, таким подробным разбором никто не занимается.

Почему? Не надеются на их возвращение или не знают, как возвращать?

Потому что намного проще, быстрее и дешевле сделать рассылку с новым ценовым предложением, чем понять, почему же люди ушли. Несмотря на то, что спектр причин ухода обширен, в компании обычно уверены, что свою роль сыграла цена или предложение конкурента. Никто не хочет проводить глубинные исследования и выяснять, что же там на самом деле было.

Так может, лучше сосредоточиться на тех, кто остался?

Я так скажу: зависит от бизнеса. Но в целом, клиента надо возвращать. Потому что, если вы его вернете, а инструменты для того, чтобы их вернуть, совершенно точно есть, лояльность у этих людей будет выше, чем у тех, кто никуда и не уходил. То есть, вы не только узнали про него и его проблему, но еще связались с ним, расспросили, что случилось и сделали что-то, чтобы он вернулся. Исправили ошибку, сделали предложение выгодное, что угодно, что покажется ему достаточным для того, чтобы вернуться. Клиент понимает, что он важен и ценен для компании, а кому не хочется чувствовать свою ценность? Его лояльность значительно вырастает, а это уже работает на благо бизнеса. Например, по исследованию Bain & Company лояльные клиенты покупают больше и чаще становятся амбассадорами бренда среди своих знакомых.

Как быть с клиентами, которые могут злоупотреблять подобными мерами в свою пользу, пытаясь выбить условия получше?

Люди, о которых вы говорите – потребительские террористы, экстремисты, называйте, как хотите, – это люди, преследующие определенную цель. И скорее всего, они это делают не с одной компанией. Распознать их заранее нереально, да и не нужно этого делать. Но у компании обязательно должен быть алгоритм работы с таким человеком, если вы столкнулись с ним в моменте. Сотрудники безусловно смогут отличить клиента с проблемами от любителя халявы хотя бы по тому, какие требования им предъявляются. И советы по коммуникации с такими людьми должны быть вписаны в обычный алгоритм общения с клиентом. Я не считаю, что нужно стараться превращать их в лояльных, уговаривать, тратить на них ресурсы. Нужно уметь расставаться с некоторыми клиентами. Точно так же, как надо уметь расставаться с сотрудниками, которые не в состоянии обеспечить уровень сервиса, который компания хочет предлагать своим клиентам. К таким расставаниям надо относиться просто как к части процесса по выстраиванию клиентского сервиса.

Если говорить о тех, кто ушел из-за настоящей проблемы, чьим возвращением стоит заняться в первую очередь?

Я думаю, надо ориентироваться на тех, кого проще вернуть. При этом не стоит забывать и о других параметрах: кто из ушедших клиентов приносит больше денег, у кого больше чек, какой сегмент наиболее ценен. Но для того, чтобы их найти, чтобы определить их проблему, нужно постоянно держать руку на пульсе, проводить исследования, знать, что происходит в компании, в том числе с текущими клиентами. И если компания ведет сегментацию ушедших клиентов, для нее не составит труда определить тех, кому надо помочь в первую очередь. Предположим, что мы провели исследование и обнаружили, что клиенты уходят от нас, потому что часами не могут дозвониться в наш колл-центр. На основании этих данных мы расширяем штат или внедряем какие-то digital-инструменты, которые помогут в работе колл-центра, а потом сообщаем всем клиентам, – и нынешним, и бывшим – что именно мы сделали и как это улучшит их жизнь. То есть, мы устранили препятствие на пути клиента и хотим, чтобы они об этом знали. А после обязательно смотрим: вернулись те, кто ушел? Совершили повторную покупку? И если для клиента это была единственная причина ухода, то здесь снова работает вот эта усиленная лояльность, о которой я говорила.

Могут клиенты уйти не от чего-то, а куда-то? Например, перейти к конкурентам из-за более выгодного предложения. Нужно ли выделять их в отдельный сегмент и работать над возвращением по другому сценарию?

Перейти, несомненно, могут. Но я считаю, что, если клиент ушел от нас к другому продавцу, скорее всего, он и от него в скором времени уйдет. Так что нет смысла инвестировать в такого покупателя, чтобы перекупить обратно, затраты на его возвращение могут не окупиться в будущем. Я всегда об этом говорю: нужно смотреть на финансовую целесообразность возврата клиентов. Несмотря на то, что, согласно исследованиям, новые клиенты обойдутся компании в пять раз дороже уже пришедших, я не согласна с тем, что нужно направить максимум усилий только на удержание и возврат. Есть бизнесы, для которых привлекать новых клиентов однозначно дешевле – продуктовый ритейл, например. Там большой трафик, очень просто сделать какую-то бесплатную услугу или акцию. В остальных случаях нужно смотреть на цифры: знаем, кто от нас ушел и почему, что мы можем предложить, сколько это будет стоить компании?

Есть ли отрицательные стороны у возвращения клиентов? Что может пойти не так в будущем?

Не так может пойти только то, что вы пообещали изменения, а на самом деле ничего не выполнили. И клиент, который уже собрался было вернуться, поверив, что это было ради него исправлено, понимает, что на самом деле все по-прежнему и уходит навсегда, да еще и уносит с собой сильное негативное впечатление. В остальном возвращенные клиенты – это всегда усиленная лояльность и позитивный след для компании, поскольку положительные эмоции сильнее негативных. Можно быть клиентом 10 магазинов одной направленности, но если один из них сделал что-то запоминающееся, то эта сильная эмоция закрепится в воспоминаниях навсегда, и в сравнении с другими магазинами клиент будет предпочитать именно этот.

Может ли компания подготовиться к процессу возвращения клиентов заранее?

По-хорошему, компании должны это предвидеть и быть готовыми к уходу клиентов. В этом еще одна важность проведения исследований – отток можно предсказать и составить план по удержанию еще до того, как у клиента мелькнула мысль об уходе. Есть здоровый показатель оттока, он порядка 9% в год, может отличаться в зависимости от индустрии. Все, что свыше – повод для поиска причин ухода клиента. Для этого нужна сегментация клиентской базы, постоянный сбор обратной связи по сегментам, работа с потребностями клиентов и их закрытием, а также отслеживание активности покупателей, причем этот срок у каждой компании должен быть свой. В продуктовом, например, каждый месяц, а в автомобильном – гораздо реже. Рассчитывается цикл активности, по истечении которого клиент может считаться «заснувшим». Сбор такой подробной информации о своих покупателях поможет увидеть потребности, быстро отреагировать, а значит удержать их от мысли уйти.

Кто в компании должен заниматься работой по возврату клиентов?

Так как информация о клиентах завязана на базах данных, на CRM, то, я считаю, начинаться работа над возвращением должна в CRM-департаменте. В разных компаниях такой департамент или отдел может быть устроен по-разному – где-то он входит в маркетинг, где-то в коммерцию, а где-то выделен в самостоятельное подразделение. В любом случае, это работа тех, кто исследует базу, работает с цифрами, понимает, какой средний чек, какой цикл LTV, какие в компании показатели лояльности. Для меня эта работа имеет больше отношения к клиентскому сервису, чем к другим департаментам, поскольку на процесс возвращения оказывают влияние показатели, которые связаны с клиентским опытом.

Имеет ли смысл вовлекать самих клиентов в поиск проблем?

Некоторые компании так и делают: они открыто предлагают клиентам поучаствовать в своем улучшении за вознаграждение. Я думаю, что это классная история, которая опять-таки работает на лояльность к компании. Одно «но» - нужно точно знать, что предложить клиенту взамен. Потому что, если не угадать с поощрением, он совершенно точно не обрадуется. А узнать эту информацию поможет тщательная работа с базой и проведение исследований.